David Peoples. Продажи снизу вверх
страница №2
...вы и принимают риск на себя· Хорошо организованы
· Всегда подготовлены
· Их мнением и советом интересуются
· Получатели внутренней корреспонденции, связанной с принятием решения по
предполагаемой покупке
· Чувствуют приоритеты
· Хорошие слушатели
Конечно, никто не гуляет по улицам с подобной надписью на лбу, и мы не можем
допрашивать людей. Так что нам нужен практичный (и надеюсь простой) способ
определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав тренеру четыре
вопроса:
1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою текущую
должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей работы?
2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты, обедает
или тренируется?
3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические решения?
4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения
принимающего экономические решения?
Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже можно
уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы знаете ответ.
Главное влиятельное лицо может быть:
1. Одним из пользователей.
2. Одним из влиятельных лиц.
3. Привратником.
Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра покупки такой,
чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения учитывает более чем
мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если принимающий экономические решения
спросит мнение только одного человека, то чье именно?
Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть отсутствие ГВЛ в
данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по отношению к людям,
которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы вы считали их ГВЛ - но
они редко являются таковыми.
Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис. 2.7), или
поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.
Время на определение главных участников центра покупки также потрачено не зря,
поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при продаже:
1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голоса при
принятии решения.
2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный голос.
Нокаут
конкуренту
Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:
· Слияния
· Объединения
· Реорганизации
· нового руководства
для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для этого:
1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми участниками
игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотрудниками, которые уже
вне игры или не принимают решения.
2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам быстро
определить нужных игроков в центре покупки.
3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым идеям и
путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не работали. Вы никогда
не будете иметь более внимательной аудитории. Они логически и эмоционально не
связаны со старыми методами или старой командой. Они захотят руководить
железной дорогой по новому, что дает вам большие возможности попасть на этот
поезд.
3
Выиграю
я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько мы
могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выигрышных
ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе мы обсудим
кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги “Strategic
Selling” Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я успеха?"
Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных стратегии
выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто делая правильные
вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения лиц в центре
покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим очередным шагом
будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать что-либо у кого-либо?" Это
важно, поскольку как мы отметили в первой главе, около 30 процентов времени
предполагаемый покупатель или клиент не ведет никаких дел ни с кем. Если мы
сможем отличать эти 30 процентов заранее, у нас будет масса свободного времени
чтобы вести дела с компаниями, которые действительно собираются что-то
покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время определить,
собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он “Да” либо
“Нет”?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение между
их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следует быть.
Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего решения
может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется
сильное расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть
в рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, управление
запасами, производственное оборудование, профессиональные услуги или что
угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "перерос" свои старые
игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
“Да” кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего
решения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и дела не
начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших новостей.
Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудшению обслуживания
клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят кнопочки и
ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно получить
быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком рискованно. Ее
внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения
все в норме. Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения
компания на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и
потеряла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая
производительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом “Да” или “Нет”. Если их
состояние мыслей соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они
готовы вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет “Нет”.
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и пометьте для
себя, что следует сделать несколько звонков или посоветоваться с тренером,
чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Купит
Купит
Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом “Да”,
“Нет” или “?”
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Купят
ли они у меня?
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Выберите сами
один из них. Либо если это важное решение и ставка высока, используйте все
три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих решения:
"Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим деловым
предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет “Да” -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет “Нет” - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если вы не
знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значениями
“Да”, “Нет” или “?” для каждого принимающего
решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня Имя
Купит У меня Купит У меня
Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя Привратник Имя Купит У меня Имя Купит
Купит У меня У меня
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом “Да”,
“Нет” или “?”
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на рис.
3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента по шкале
от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает
клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно
Сервис Качество Цена Возможности Качество Сервис Качество
Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис.
3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие между тем,
что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с конкурентом. Даже
если мы имеем самую низкую цену и больше всего возможностей, мы вероятно
проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не означает victory (победу);
это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request for
Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже проиграли.
Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИТЕРИИ ПОКУПКИ. К
моменту формирования критериев человек, который писал RPF уже имеет некоторые
базовые рекомендации. То есть у него уже есть некоторое понимание того, что
имеется на рынке. Если они не получили эту информацию от вас, они получили ее
от одного из конкурентов. Это означает, что выбор поставщика уже склоняется в
пользу конкурента, поскольку характеристики его продукта или услуг отражены в
RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или усилий, следует
серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, чтобы измерить
наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие. Детальное
обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
· Сколько человек принимают решения?
· Кто они?
· Собираются ли они покупать у кого-либо?
· Собираются ли они покупать у меня?
· Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей моих
семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы вероятно имеете
более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на странице
(принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что чего-то
не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить ответы на
оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы задавать.
Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете, тем больше
вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что некоторые
важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы потеряете дорогу
или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных стратегии, которыми
можно пользоваться сегодня.
Стратегия
“Быстрота и натиск”
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее время, эта
стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обращение к принимающему
экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других сотрудников,
участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргументы".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию,
которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему
продукту или услугам применительно к вашему бизнесу".
Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной презентации
как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покупки вместе и
профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы делать это много раз
и непрофессионально. Лицо, принимающее экономические решения, имеет право
собрать такое совещание. Не столь очевидная цель второго предложения в том,
чтобы донести ваши ожидания насчет решения, которое будет принято в результате
презентации. Стратегия быстрая, простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху
лежит в эффективности вашей презентации (об этом подробнее позже). Пока
достаточно сказать, что это одноразовая работа по подготовке профессиональной
презентации, которая бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки,
и ваших сотрудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может
проводиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими
усилиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они не
заслуживают богатых родителей?
4 выигрышных стратегии
1. Быстрота и натиск
2. Точечного удара
3. Ювелирного маркетинга
4. Проходи мимо
Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации
Стратегия
“Точечного удара”
Стратегия “Быстрота и Натиск” пригодна не в любой ситуации, кроме
того, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.
Это приводит нас к стратегии “Точечного Удара”. Она получила свое
название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух людях в
центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном влиятельном
лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что вы сделали свое
дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем общение с семью
сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия решения.
Стратегия
“Ювелирного маркетинга”
Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда велика, то вы не
можете избежать риска, связанного с короткими путями стратегий “Быстрота и
Натиск” и “Точечного Удара”. Более того, не всегда присутствует
ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает стратегию
“Точечного Удара”.
Стратегия “Ювелирного маркетинга” требует определения всех участников
игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:
1. Будут ли они покупать у кого-либо?
2. Будут ли они покупать у вас?
Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все эти
вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы или
неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосредоточены при
помощи стратегии “Ювелирного маркетинга” на проблемных областях. Ключ
к этой стратегии - неравное значение игроков в центре покупки. Вы должны
сосредоточиться не на позитивных ответах, а на проблемах.
Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хотя бы
нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных участников
доведут дело до конца.
Стратегия
“Проходи мимо”
Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Фактически, такая
стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100 процентов.
Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько минут.
Сначала рассмотрим прогноз продаж.
Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не знаю, что
это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела никогда не шли
так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпадали с моим оптимизмом.
Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда предугадывал ответ на вопрос
"Купит у меня". Если я чувствовал, что с вероятностью 80 процентов купят скорее
у меня, нежели у конкурента, я прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я
всегда забывал учесть вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если
вероятность покупки чего-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои
шансы достичь успеха равны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80
процентам.
Итак первым шагом к реализации стратегии “Проходи мимо” будет
добиться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата
территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех трех
речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный прогноз для
каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть своего времени на
каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в скольких из трех я
выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я получу что-то между 0 и 1.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев
40% 1/3
40% 1/3 0 или 1
40% 1/3
Рис.
3.9. Один способ вести дела.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев
1 60% 1/2
2 60% 1/2 1 или 2 (+ 100
процентов)
2 0% 0
Рис.
3.10. Другой способ.
Теперь посмотрим на рис. 3.10. Есть те же три ситуации. Но посмотрите в третью
колонку. Вместо того чтобы тратить треть времени в ситуации 1, я собираюсь
посвятить ей половину своего времени. Если сделать это, мой прогноз улучшается
с 40 до 60 процентов. Как использовать дополнительное время для улучшения
шансов, мы рассмотрим позже. Пока просто поверьте на слово.
То же самое я сделаю в ситуации 2 - потрачу половину своего времени, чтобы
улучшить прогноз до 60 процентов. Я не трачу время на ситуацию номер 3 и имею
для нее прогноз 0. Теперь спросим, сколько я могу выиграть? На этот раз
большинство людей согласится, что нечто между 1 и 2, т.е. прирост составил 100
процентов.
Так что если вы хотите удвоить наслаждение, пользуйтесь стратегией
“Проходи мимо”.
Как узнать, когда проходить мимо? Просмотрите свою Таблицу Центра Покупки. Есть
большие знаки вопроса и много отрицательных ответов? Особенно это касается
принимающего экономические решения и ГВЛ. Если новости плохи - пройдите мимо.
Вы не можете сделать все и для всех. Как мы обсуждали ранее, следует
рассмотреть стратегию “Проходи мимо”, если вы неожиданно получили
запрос на коммерческое предложение. Используйте сэкономленное время для
улучшения своих шансов в более благоприятных ситуациях.
4
Как
встретиться с Большим Боссом?
(Это проще, чем вы думаете)
Мистер или миссис Большой Босс - лицо, принимающее экономические решения
в конкретной ситуации продажи. Он или она - наиболее важное лицо в центре
покупки и заслуживает нашего внимания в первую очередь.
Мы серьезно повысим наши шансы сделать дело, если наладим хороший контакт с
человеком, который окончательно утверждает решение.
Но как добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс?
Поскольку большинство людей ожидает сложного или мистического ответа, позвольте
мне рассказать, что я делаю для этого на своих семинарах. Я говорю: "Мне нужно
20 долларов. Кто-нибудь может мне их одолжить?" Как только я это сказал, обычно
поднимается несколько рук, держащих нужные банкноты. Затем я говорю: "Лучший
способ добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс - такой же, как я
получил эти $20. Надо ПРОСТО ПОПРОСИТЬ".
Работая более 30 лет продавцом, менеджером по продажам, менеджером отделения
или отрасли, я никогда не встречался с ситуацией, когда нельзя было получить
аудиенцию с человеком в высшем руководстве. Нужна только обоснованная причина и
способность изложить ее способом, интересным ему или ей. Уверяю вас,
возможность успеха должна устранить вашу боязнь отказа.
В отличие от того, что вы можете подумать, именно принимающий экономические
решения часто именно то самое лицо, с которым проще всего увидеться. ПРОСТО
ПОПРОСИТЕ. По аналогии, чем крупнее организация, куда вы идете, тем обычно
приятнее ее руководители. Однако инициатива наказуема. Вы должны быть готовы
ответить на три вопроса:
1. Кто из вашей компании собирается присутствовать на встрече?
2. Каково назначение встречи?
3. Сколько времени она займет?
Если вы скажете: "Но я не знаю, что говорить человеку на таком уровне", это не
страшно. Когда мы закончим главу 7, мы не только будем знать о чем говорить, но
также будем иметь шпаргалку, которой можно следовать.
Сильно облегчает дело следование неписаному протоколу при обращении к
руководству. Попросите кого-то из вашей компании того же ранга и влияния, как
Принимающий Экономические Решения, присутствовать с вами при первом контакте.
Чем крупнее их должность, тем более это важно. Вы сможете приходить в одиночку
при последующих встречах, но в первый раз возьмите с собой свое орижие крупного
калибра. Вы не пожалеете, что сделали это. Это лучший способ встретить открытую
дверь и восприимчивый ум.
Приведем три непосредственных подхода к тому, как добиться встречи:
1. Идите прямо к его или ее секретарю с ответами на три вопроса (кто, что и
сколько времени) и просите о встрече.
2. Напишите им письмо с ответами на те же три вопроса. Рис. 4.1 содержит пример
такого письма. Вы увидите это же письмо снова в главе 9, поскольку оно также
олицетворяет стратегию продажи, которая может быть важна для вас.
3. Попросите секретаря вашего руководителя связаться с их секретарем, имея
ответы на три вопроса, и совместно запланировать дату встречи.
Уважаемый руководитель:
Мы очень ценим наши партнерские отношения с (название фирмы клиента или
заказчика). Наша цель - приносить пользу и предлагать решения ваших деловых
проблем. Делая это: мы чувствуем ответственность за наши продукты, услуги и
нашу поддержку. С тем, чтобы мы могли оценить нашу эффективность, в нашей
практике принято встречаться с нашими ключевыми заказчиками (клиентами) для
обсуждения услуг и поддержки с руководящими работниками.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы:
Сказать вам “Спасибо” за совместную работу.
Проанализировать нашу совместную деятельность за последний год и достигнутые
результаты.
Добиться обратной связи и получить ваше мнение о качестве и полезности наших
продуктов (либо услуг и поддержки).
Представить планируемые нами действия на будущий год и подтвердить, что они
соответствуют вашим целям и приоритетам.
Наш опыт показывает, что подобные анализы взаимно полезны в сохранении и
улучшении наших позиций в условиях конкуренции.
М-р/М-с (руководитель из вашей компании), наш (должность), и я
собираемся встретиться с вами. Вы можете пригласить других руководителей вашей
компании на встречу с нами, если пожелаете. Мы ожидаем, что встреча займет
примерно 30 минут.
Мы свяжемся с вами (дата) чтобы согласовать удобный для всех день.
С уважением и т.д.
Рис. 4.1 Это письмо поможет добиться встречи на верхнем уровне
Если вы затрудняетесь сформулировать цель встречи, попробуйте нечто
вроде этого: "Я хотел бы узнать побольше о вашем бизнесе и ваших целях, и
поделиться некоторой информацией о нашем опыте работы в вашей отрасли, чтобы вы
смогли понять, в каких областях мы могли бы иметь взаимовыгодное
сотрудничество".
Но
я заблокирован на нижнем уровне
Я обычно наблюдаю, что самая большая проблема при обращении на верхний уровень
вовсе не в том, чтобы добиться встречи. Она в страхе сделать попытку, вызванном
реальным или мнимым ощущением блокировки на нижнем уровне. Когда я задаю
подобные вопросы на занятиях, весьма впечатляет, что 75 процентов слушателей
признаются, что были блокированы внизу. Тот человек, который вас заблокировал,
далее именуется блокером.
Давайте рассмотрим наихудшую ситуацию, когда блокер при общении через свою
голову готов перерезать вам горло. В ситуации такого типа я согласен, что
только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности и приоритеты в
принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу пользу.
Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на низком
уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых умов, вы
перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на пользу конкуренту.
И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским образом обратится наверх кто-то
из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них не будут знать о возможности
блокировки на нижнем уровне.
Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять палец,
затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример этого -
компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопровождение, затем на
дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, бизнес с большими
компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта потерянных клиентов -
отсутствие взаимоотношений с руководством.
Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где приведены
десять ключей к замку:
1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама
история. Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа),
при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете выглядеть
чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку очевидно не можете
отвечать за поведение своих руководителей.
1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное
решение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интересах
позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать вас, но и
пригласит обратиться туда.
Десять ключей к замку
1. Белая и черная шляпы
2. Покажите им, как они могут выиграть.
3. У вас есть нечто, что им нужно.
4. Купите себе кусочек.
5. Получите выигрыш от перестановок.
6. Обмен областями деятельности.
7. Используйте крупное событие
8. Станьте писателем
9. Изучите их график
10. Запишитесь в клуб
Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.
При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как вы
относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руководству
через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проблема, если я
доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не доверяю торговому
представителю". Мы поговорим позже о специфике достижения доверия. А пока
позвольте просто сказать, что важным элементом является предсказуемость. Может
ли клиент на низком уровне предсказать, что вы скажете наверху? Может, если вы
сообщите ему это. Вы можете заложить неплохой фундамент, если спросите у
сотрудника на нижнем уровне: "Знают ли наверху, какую прекрасную работу вы
проделали, устанавливая продукт X? Знают ли они, что конвертация была выполнена
вдвое быстрее, чем в среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду
вы создали? Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать.
Что если мы совместно подготовим отчет для них с нашими рекомендациями по
проекту Zider Zee? Это также даст мне возможность рассказать за вас вашу
историю".
Как часто обычные сотрудники имеют возможность рассказать супер-боссу, какие
они хорошие? Мы все просто люди, и величайший принцип человеческой натуры -
желание быть ценным. Разве вы не хотели бы иметь агента в прессе? На месте
клиента мне бы стало весьма очевидно - в моих личных интересах позволить вам
обратиться на самый верх. В результате я только выиграю. Более того, весьма
вероятно, что этот сотрудник никогда не был в офисе Большого Босса, а теперь
может быть приглашен туда на презентацию. Это прекрасная возможность.
Иногда, впрочем, в корпоративной культуре вашего клиента может быть не принято,
чтобы мистер Мелкая сошка обращался к Большому Боссу. В такой обстановке вы
можете подготовить и отрепетировать с ним, что вы собираетесь сообщить Большому
Боссу.
Это приводит нас к главной мысли об установлении взаимоотношений и превращении
блокеров в друзей. После каждой встречи с руководством не покидайте офиса, не
поговорив с бывшим блокером и не изложив ему подробности встречи. Особо
выделите комментарии и реакцию руководителя. Это ингредиент клея, который
укрепляет взаимоотношения и культивирует тренеров.
3. У вас есть нечто, что им нужно. Вариация только что описанной
техники - продемонстрировать блокеру, что у нас есть нечто, требуемое
принимающему экономические решения лицу.
Эти люди многое сделали для того, чтобы научиться планировать будущее,
предсказывать, и извлекать выгоду из вновь возникающих условий. Их успех
зависит от качества их магического кристалла. Им нужна информация, новые идеи,
свежие концепции - нечто, что позволит им достичь прибыльной цели безопасно и
вовремя. Если вы выполнили домашнее задание как описано в главе 5 ("Полдня в
ЦРУ"), если вы на самом деле понимаете их бизнес, вы можете предложить нечто,
что требуется принимающему решения. У вас могут быть мысли и идеи по поводу
планируемого законодательства, о том, как дифференцировать их продукт, улучшить
обслуживание клиентов, или использовать самую большую слабость их главного
конкурента. Или то, что всегда привлечет их интерес и внимание: обзор событий в
их отрасли с вашей точки зрения эксперта в своем деле. Только вы можете дать им
такое представление.
4. Купите себе кусочек. Станьте акционером их компании. Это
сделает вас из поставщика владельцем их бизнеса. Вы удивитесь, как изменится
отношение к вам, когда выяснится, что вы один из акционеров. Это делает вас
одним из них. Вам не нужно покупать сотен акций; достаточно десяти. Просто
попадите в список - список акционеров. Это позволит вам присутствовать на
главном событии, ежегодной встрече акционеров. Если это местная компания,
встреча будет проходить в Н-ске, а не в Нью-Йорке. И там не будет тысяч людей,
всего лишь несколько сотен. Постарайтесь сесть в первом ряду.
Позвольте мне рассказать вам историю. Одним из моих клиентов был главный офис
страховой компании. Президентом был мистер Джон Робинсон. Никто из моей
компании никогда не встречался с ним. Мне не удалось добиться ничего с
сотрудниками на нижнем уровне, и я решил купить себе десять акций (сколько смог
позволить). Через некоторое время я получил приглашение на ежегодную встречу
акционеров, назначенную в местном отеле.
Там было лишь несколько сотен людей. Акционеров встречали стоявшие в ряд
руководители компании. В конце ряда стоял мистер Робинсон. (Я знал, что это он,
поскольку видел его портрет в приемной главного офиса). По мере продвижения
вдоль ряда я заметил, что имена посетителей передаются по цепочке. Поскольку я
был знаком с одним из инспекторов, я был уверен, что мое имя им также известно.
Естественно, что когда я стоял перед мистером Робинсоном, он сказал: "Я думаю,
что вы наш человек из IBM". Я ответил: "Да, это я, мистер Робинсон". Он сказал:
"Я весьма благодарен вам за посещение нашего собрания". Заходите как-нибудь ко
мне". Я сказал: "На самом деле, мистер Робинсон, у меня есть идея, которую я
хотел бы обсудить с вами". "Свяжитесь с моим секретарем. Я буду рад выслушать
вас": ответил он.
Через три дня я сидел в офисе на верхнем этаже, и излагал свою идею мистеру
Робинсону. Ему понравилась идея и он захотел попробовать. Это закончилось
величайшей продажей за год, сделало меня национальным лидером по продажам и
привело на престижный курорт в Пуэрто-Рико. Так что купите себе кусочек и
садитесь в первом ряду.
P.S. Возможно вы еще и заработаете на акциях.
5. Получите выигрыш от перестановок. Мы сталкиваемся с этим очень
часто. Когда меняется торговый представитель на какой-либо из фирм-клиентов, с
кем старый представитель вас познакомит? С тем же самым сотрудником или
сотрудницей на нижнем уровне, с которым он работал? Когда это происходит,
скажите: “Нет, я не пойду”. В тот момент, когда вы пожмете руку этому
человеку, вы окажетесь заблокированы на том же низком уровне. Возможность будет
упущена. Найдите кого-то в вашей компании, кто мог бы представить вас на более
высоком уровне. Если такого человека нет, используйте прямые пути для встречи с
Большим Боссом. Первый контакт весьма важен.
Вот что важно - когда вы наладили контакты на верхнем уровне, очень просто
спуститься на нижний уровень той же организации. Когда вы работаете на нижнем
уровне, будет достаточно сложно (если вообще возможно) подняться наверх. Кроме
того, есть другая причина, чтобы обращаться наверх. Люди будут значительно
восприимчивее, если вы можете сказать: "Мистер/Миссис Большой Босс считает
нужным, чтобы мы работали вместе с вами над _________". Будет еще эффективнее,
если Мистер/Миссис Босс лично представит вас своим сотрудникам.
6. Обмен областями деятельности. Представим, что вы имеете
клиента, где вы заблокированы на нижнем уровне. В результате у вас нет никаких
успехов и дела идут плохо. Я также имею аналогичную ситуацию у одного из
клиентов. Давайте поменяемся. Мы оба можем начать снова, на этот раз поступая
правильно - обращаясь наверх. Если вы только что приступили к работе, вы просто
не знаете, что заблокированы на нижнем уровне.
7. Используйте крупное событие. Большинство слов забываются со
временем, а картины остаются навсегда. Так что когда имеет место крупное
событие - ваш клиент или заказчик стал первым, крупнейшим, лучшим или
последним, кто сделал нечто, имеющее отношение к вашему продукту или услуге -
сделайте снимок Мистера/Миссис Большой Босс, участвующих в этом действии. Оно
может быть показано в шестичасовых новостях, местной газете или просто в
вестнике вашей компании.
Так или иначе вы смешивали ингредиенты крупного события (фотографа,
Мистера/Миссис Босс и ваш продукт или услугу), и принимали участие в действии.
Вы можете также быть на снимке. Как минимум вы можете встретиться с этим
руководителем. Подумайте об этом так. Многие ли из людей, которых вы знаете,
откажутся увидеть свой портрет в воскресной газете? Кроме того, дверь для вас
будет открыта, чтобы зайти и вручить ему или ей увеличенный снимок в рамочке.
8. Станьте писателем. Это двоюродная сестра предыдущего способа.
Каждая отрасль имеет собственный профессиональный журнал. Все что вам нужно -
написать статью для этого журнала, которая была бы посвящена крупному событию с
участием вашего клиента, и имела бы отношение к вашему продукту или услуге. Это
крючок. В статье вам нужны некоторые цитаты, принадлежащие подходящему человеку
из компании вашего клиента. Таким подходящим человеком является Мистер/Миссис
Большой Босс. У вас не будет проблем встретиться с Принимающим Экономические
Решения, если ваша цель - чтобы его или ее имя появилось в печати. Вы можете
даже подготовить некоторый текст заранее и предложить им на утверждение.
Есть еще одно побочное преимущество. Вы можете использовать копии статьи в
своей работе с другими клиентами.
9. Изучите их график. На верхнем уровне корпоративной пирамиды
нет такой вещи, как работа с 8 до 17. Они работают в некоторые непредсказуемые
часы. Но часто такая работа все же подчиняется определенному графику. Например,
я встречал руководителя, который приходил на работу в понедельник утром в 7:00,
чтобы организовать и спланировать работу на неделю. Я встречал также другого,
который приходил в субботу утром небрежно одетым. Что отличает и что важно в
эти случайные часы - то что рядом нет секретарей, сотрудников и барьеров между
ним и вами. Просто представьтесь сами, проходя мимо. Это может выглядеть
нахально, но работает очаровательно. Не пробуйте ничего продавать. Просто
скажите: "У меня есть некоторые мысли о _____ _____, которые я хотел бы
обсудить с вами когда-нибудь". Я уверен, что они скажут: "Присаживайтесь и
расскажите мне о них".
Я заметил важные отличия подобных ситуаций. Клиент или потенциальный клиент
обычно бывает более небрежен, более внимателен и нетороплив. Они как бы
свободны от дежурства, когда отсутствует вся их охрана.
И если у вас проблемы с установлением контакта, попробуйте позвонить в офис
мистера или миссис Большой Босс до 8:00 или после 17:00. Коммутатор не работает
и секретарь уже ушел домой. Вы возможно попадете прямо туда, куда нужно. Если
вы столкнетесь со службой безопасности, просто попросите их соединить вас прямо
с мистером или миссис Большой Босс. Работает безотказно.
10. Запишитесь в клуб. Разные клубы - это гнездо и родная почва
для лиц, Принимающих Экономические Решения. Если построить дом там, где пасутся
буйволы, вы будете встречать буйволов весьма часто.
Я давно понял, что у меня весьма редко бывали деловые проблемы или проблемы с
конкурентами в тех ситуациях, когда мы с клиентом были партнерами по гольфу.
5
Совершенно
секретно
Полдня в ЦРУ
(Урок генерала Джорджа Паттона)
Хорошие новости! Открыты вакансии для торговых представителей в местной
электрической компании и в местной газовой компании. Вы можете занять одну из
этих вакансий. Которую вы предпочитаете?
Когда я задаю этот вопрос на занятиях, от 80 до 90 процентов присутствующих
выбирают электрическую компанию. Как вы рассуждаете? Если вы думаете: "На самом
деле мне хочется знать больше о каждой из вакансий", - вы читаете мысли своих
заказчиков. Они также хотят, чтобы вы знали больше об их бизнесе. Группа
крупнейших клиентов IBM говорит: "Торговые представители недостаточно хорошо
знают наш бизнес и нашу отрасль". Специальное исследование Гарварда под
названием "The transformation of IBM" цитирует солидного клиента IBM, который
говорит: "Они (торговые представители IBM) ничего не знают о нашем бизнесе и не
хотят ничего знать". Когда у крупнейших клиентов IBM спрашивают: "Чего вы
хотите от торговых представителей?", они отвечают: "Первое, чего мы ждем, это
прекрасное знание нашей компании, нашей отрасли и обстановки, в которой мы
ведем свои дела". Когда же ставится вопрос о знании продуктов, клиенты
отвечают: "Это - во вторую очередь". Более того, интересен сам выбор
формулировок. Они не говорят: "Мы ожидаем, что торговый представитель является
экспертом в продуктах, или имеет инженерную подготовку, или научные знания".
Вместо этого клиенты требуют: "Мы ожидаем, что торговый представитель только
понимает данную линию продуктов".
Итак, будьте специалистом в их отрасли и в их бизнесе. Если вы пытаетесь быть
всем и для всех, вы ничего не значите ни для кого. Это зрелость эксперта.
Клиент с потребностями и деньгами с удовольствием заплатит премию за то, чтобы
увеличить вероятность успеха и уменьшить риск неудачи. Это именно то, что вы
можете предложить, проведя полдня в ЦРУ. Станьте лучшим именно в той области,
которая наиболее важна для клиента - его или ее бизнесе. Это еще один способ
отличаться от своего конкурента.
Как мы выяснили ранее, чем больше вы знаете о своем клиенте, тем больше
вероятность успеха.
Этот фактор был прекрасно осознан в другой области деятельности одним из
величайших генералов в истории Соединенных Штатов. Он говорил:
Я изучал противника всю жизнь.
Я прочел мемуары их генералов и лидеров.
Я читал их философов.
Я детально изучил все проигранные ими сражения.
Я точно знаю, как они будут реагировать в каждой ситуации.
Поэтому, когда придет время, я собираюсь показать им кузькину мать.
Человеком, который сказал эти слова был генерал Джордж Паттон.
Интересный факт о нем - он не умел читать и писать до 12 лет.
Итак, насколько хорошо вы знаете своего клиента? Если вы в состоянии ответить
на вопросы рисунка 5.1., вы можете пропустить оставшуюся часть этой главы. Если
же ваши ответы будут неполными, продолжим.
Если бы вы были генералом Паттоном и нуждались в разведывательной информации,
вы отправились бы в ЦРУ. Как торговые представители, которым нужна информация о
наших клиентах, мы должны провести полдня в учреждении, являющемся в мире
бизнеса аналогом ЦРУ. Это ваша местная публичная библиотека. Здесь в
общедоступной форме, вы бесплатно найдете информацию, которая сделает вас
первым номером среди поставщиков. Когда вы будете знать о клиенте больше, чем
ваш конкурент, и сможете удовлетворить его или ее потребности лучше
конкурента, вы фактически не будете иметь конкурентов. По большому счету лучше
продает тот, кто продает меньше, но понимает клиента лучше других. Так что
направимся прямо к справочному столику и спросим, где можно найти следующие
документы:
1. U.S. Industrial Outlook (Обзор по отраслям промышленности США). Здесь вы
обнаружите основные сведения, обзор, тенденции проблемы и возможности для 250
отраслей.
2. Standard and Poor's Industry Surveys (Стандартные и краткие обозрения по
отраслям). Этот документ обеспечит дополнительную информацию и глубокое
понимание отрасли.
3. Value Line Investment Survey (Обозрение для инвесторов). Этот источник дает
факты, доллары, тенденции, и деловые прогнозы по 1700 компаниям - больше
информации, чем многие сотрудники знают о своей собственной компании.
Насколько хорошо вы знаете своего клиента?
1. Главный (крупнейший) конкурент моего клиента
2. Единственная главная слабость этого конкурента
3. Наиболее типичная жалоба или рекламация на продукт или услуги моего клиента
таковы
4. Планируемые законопроекты могут повлиять не моего клиента следующим
образом:
5. Главная проблема отрасли моего клиента такова:
6. Самая главная цель президента - это
7. За последние пять лет тенденция доли рынка, контролируемой моим клиентом,
была
8. Стратегия моего клиента - это
a. Снижение затрат
b. Создание уникальной продукции
c. Занять сектор
рынка
9. Три наиболее сильные стороны продукции или услуг моего клиента - это
a. ______________________________
б. ______________________________
в. ______________________________
10. Самый крупный клиент моего клиента:
Рис. 5.1 Чем больше вы знаете, тем более вероятен успех.
Вы можете сократить время визита в ЦРУ, сделав копии с перечисленных
документов. Одной отрасли или компании посвящено не так много страниц.
Очевидно, что Вы будете собирать информацию о своем клиенте. Но не забудьте
очень полезный совет - собрать ту же информацию об их главном конкуренте. При
обращении на самый верх мы должны говорить и действовать так, как будто нашим
конкурентом является конкурент нашего клиента. Вы сможете более эффективно
поставить себя на место своего клиента, если поймете его врага. Если вы сможете
видеть часть мира его или ее глазами, более вероятно, что вы сможете получить
комплимент от своего клиента: "Вы понимаете наш бизнес". Это значит что у вас
фактически нет конкурентов. Ваш конкурент - просто поставщик; вы являетесь
партнером.
Если ваш клиент или заказчик работает в общественном секторе, деловой вариант
ЦРУ также предложит вам ответы на эти вопросы. Будь то местная школьная система
или полицейское управление, их планы, программы и бюджет являются
общедоступными. Библиотекарь за справочным столиком сможет направить вас к
золотым копям информации на полках.
Есть еще один дополнительный документ, который нам нужен - годовой отчет. Если
это публичная компания, получить отчет просто. Надо лишь попросить. Позвоните
на коммутатор компании и скажите: "Можете ли вы направить меня к сотруднику,
который даст мне годовой отчет вашей компании"? Если вы на самом деле хотите
выполнить свое домашнее задание, можно попросить также копию отчета K-10. Это
дополнение к годовому отчету, подготовленное Комиссией по ценным бумагам и
биржам. Он содержит дополнительную и более подробную информацию по разным видам
деятельности компании, обширные финансовые данные (включая заработки и пакеты
акций высшего руководства), а также подробные пояснения, которые не появляются
в годовом отчете.
Имеется еще три дополнительных источника информации, которые помогут вам
мыслить как сотруднику, а не как постороннему человеку. Звонок в
соответствующий отдел не только даст вам нужную информацию, но и создаст у них
приятное впечатление благодаря вашему интересу к их делам.
1. Литература по трудоустройству содержит обзор о компании, описывает ее
философию, рисует картину ее будущего и определяет источники ее силы.
2. Литература по продуктам позволяет понять стратегию маркетинга, выпускаемые
линии продуктов и сильные стороны продуктов.
3. Рекламные материалы компании открывают вам стратегию, место продуктов на
рынке, их сильные технические стороны и поддержку.
И в завершение - журнал, выпускаемый профсоюзом или другой профессиональной
организацией для отрасли вашего клиента. Его обычно можно найти на кофейном
столике в фойе. Если прочитать страницу редактора, вы в кратчайшее время
станете экспертом по основным проблемам в отрасли клиента.
Если вы скажете: "Но у меня нет времени, чтобы делать все это", - позвольте
дать вам три ответа. Первый таков: "Требуется больше усилий, чтобы жить в
нищете и бедности, чем для достижения успеха”. Во-вторых, я напомню вам о
времени, которое можно сэкономить при помощи стратегии Проходи Мимо. Мой третий
ответ даст вам больше информации о ваших клиентах, чем многие из них знают о
себе сами: наймите собственного корпоративного сыщика. Именно так. Частные
сыщики для бизнеса делают тоже, что ЦРУ для генералов. Не подумайте дурного -
это полностью законно, и вся информация доступна для общественности. Эти сыщики
не вписываются в образ Штирлица или Джеймса Бонда. Это скорее бывшие
библиотечные работники, имеющие в комнате цокольного этажа компьютер,
подключенный он-лайн к множеству баз данных.
У них даже есть собственный клуб, Ассоциация Независимых Информационных
Профессионалов, объединяющий более 300 членов. Держу пари, что один или
несколько таких специалистов найдется в вашем родном городе. Вы можете найти их
через их ассоциацию. Просто попросите у библиотекаря за справочным столиком
дать вам ее адрес и телефон из "Справочника Ассоциаций".
Нашей целью является повышение собственной эффективности на конкретных участках
работы путем улучшения качества на участках с высоким потенциалом и снижения
или ликвидации затрат времени на участки с низким потенциалом.
Позвольте мне рассказать вам историю о Жанет. Последние три года она является
продавцом номер один в своей компании. Имеется одно явно видимое статистическое
отличие в действиях Жанет. Она в среднем делает только два звонка в день с
целью продаж; остальные же сотрудники компании делают в среднем четыре. Кое-кто
может сказать: "Представьте только, насколько лучше она могла бы работать, если
бы довела число звонков хотя бы до среднего уровня компании". Более мудрый
человек сказал бы: "Представьте, насколько лучше могли бы работать остальные,
если бы снизили число своих звонков за день".
Мы начали эту главу с того, что 80 процентов опрошенных на семинарах
проголосовали за выбор в качестве клиента электрической компании. Давайте
проведем полдня в ЦРУ и посмотрим, что мы можем узнать об этой компании. Мы
знаем, что также должны сделать домашнее задание и для конкурента электрической
компании: компании газовой.
То что вы увидите в обобщенной форме на рис. 5.2. получено из трех документов,
которые вы можете найти в библиотеке, плюс годовые отчеты реальной
электрической и газовой компаний. Позвольте мне сформулировать, чему мы
научились.
1. Электрическая компания находится под сильным давлением групп защиты
окружающей среды из-за своего вклада в кислотные дожди, парниковый эффект,
распространение радиоактивных отходов, утечки нефтепродуктов и инциденты на
ядерных производствах.
С другой стороны, газовая компания реально выигрывает от такого давления,
поскольку газ является чистым, эффективным и дешевым.
2. Электрическая компания является одним из пяти главных грешников в стране по
своему вкладу в кислотные дожди. Причина этому - получение 82 процентов энергии
из каменного угля, в сравнении с 55 процентами в среднем по стране для других
компаний.
Газовая компания не только не загрязняет среду, но также играет активную роль,
осуществляя испытания автомобилей на газовом топливе.
3. Элект...
